を読みました。
最近リーダーとは、上司とはと言った本をまとめて読んでますが
色々な視点があるもんなんですね。
しかし、共通の芯みたいなものもわかってきます。
勉強になります。（自分のために残しておきます。）
「部下を成長させたい」というリーダーほどバカにされる。
それは、必然の義務であり、全うすべき責任だから。
リーダーは、部下をどうにかしたいと語る前に、
自分がどうしたいのかを語ることが先だ。
部下のやる気を高めたいなら
「部下を変える」前に、まずは「自分が変わる」
忙しくなればなるほど「雑談」が必要になる。
気合いを大声で叫ぶ必要はない。
カタチを表すコミュニケーションを活用する。
掲示する(ポスターを作るなど)
渡す(手紙、プレゼントなど)
機会を設ける(コンテスト、表彰など)
変える(ルール、時間、順番など)
やめる(会議、残業など)
部下を引き付けるスピーチは、
「よろしく」ではなく「お願いします」
部下を引き付けるスピーチの型
①最初に実現させるたいことを伝える
②その理由を語る。自分の使命として語る。
「誰(困っている人)」を「どんな風に」救いたいかを具体的に語る。
③とはいえ、自分たちがやるべきことは、「地味」で「険しい」と語る。
④でも、ここにいる「我々しかやる人がいない」ことを語る。
⑤そして、このメンバーならやれることを語る。
⑥最後は、「お願いです。どうぞ、ついてきてください。」と頭をさげる。
「ウチの部下は能力がない」と言った人からすてられる
部下の能力を嘆くのは、自分が能力不足 なのです。
「仕事に向いていない部下」は「時間をかけて育てる部下」
「何度言っても理解できない部下」は「やって覚えるタイプの部下」
なのです。
あなたから部下に歩み寄って、雑談を重ねましょう。
悪化した人間関係を修復するセオリーです。
すぐれたリーダーは、部下に「その心掛け」が好きだと言う。
すぐれたリーダーは、叱る時は、「出来事」にとどめる。物足りないくらいでいい。
「面談の時間を忘れることはあり得ない。何があった？」
このくらいに留め、ことの重大さの理解と反省をうながせば十分です。
優秀なリーダーは「決めゼリフ」でブレない印象を与えている。
ぜひとも「決めゼリフ」を持ってください。
決断力は「捨てる」ことで磨かれる。
・それをやめると誰が困る？(困らないなら、すぐにやめる)
アドバイスをするから、部下に嫌われる
「助言」でなく「質問」で部下を動かせ
部下にとっては「助言」も「指示」
部下を動かす質問法
①部下の言ってる言葉を「反復」しながら傾聴
②ときおり、部下の「感情を代弁」してあげる
③最後に、部下の言いたいことを「要約」し、「質問」する。
3つの質問で部下を「囚われ」から解放する。
①極論で質問(ゼロベースで考えると？)
②根拠で質問(本当にそう言える？)
③他の選択肢(他の方法はないのかな？)
あらゆる出来事に
「どう役立つのか」「どんな意味があるのか」を常に考える。
やることを「１つ」増やすなら、何か「１つ」を捨てる
「ちっぽけなこと」にこだわる姿勢がリーダーの激しいメッセージとなる
「そのくらい」のことを、「そのくらい」ですまさない姿勢
「義務」しか語らないリーダーの罪
気がつけば「目標を達成させるため」だけに仕事をしてしまっている。
義務をやることに対して、部下をワクワクさせねばなりません。
義務のことしか言わないリーダーが、部下を疲弊させている。
「何のために目標にチャレンジするのか」
「あたりまえのことを声高に、語ると部下の心は離れる」
雇用を守ることはラクではありませんが、部下にとってはあたりまえのこと。
「一人一人が成長できる組織にしたい」「頑張った人が昇給できる組織にしたい」なども同じ。
声高に言うことではありません。
部下はあなたの義務のその先にある話を待ち望んでいます。
「あきらめ」を「くやしさ」に変えるマジックナンバーは
達成者70%未達成者が30%の割合
未達成者を悔しい思いにさせることが、やる気を高める重要な鍵。
達成者と未達成者を区別する。区別することで悔しさが倍増します。
小さな区別(序列)は組織に活気を与えます。
ただし、差別は絶対にしないこと。未達成者に罰を与えるようなことは、
とたんに求心力は失われます。
公正な扱いで、公正な区別を。
完璧な部下がそろうことなんて、まずあり得ません。
どうしようもない部下も仕事のサイズを「小さくする」、
得意なことに「絞る」ことで、成果を出すことは可能。
間接部門のスタッフは、
よほどの問題意識を持ってない限りは、新たな挑戦をしなくなります。
内勤スタッフには、「がんばる」ことではなく、測定可能な結果を求める。
頑張ったスタッフに未達成と伝えるには、リーダーとして勇気がいります。
でも、評価を曖昧にするとそのメンバーの成長は止まります。
だからキチンと伝えねばなりません。
未達成とは「失格」の意味ではなく、「期待」を意味する。
職場は、手を抜けるようにできている
その予防法は、四人程度のチームをつくること。
そして、チームごとに競わせる。
①チームごとの目標を設定する
②チーム対抗戦を仕立てる
③上位のチームを表彰する
「正しい負け方」を部下に教える
「正しい負け方」とは、次につながる負け方である。
「締め切り１秒前」まであきらない姿勢など。
目標達成が難しくなったときは、「こだわるもの」を決めること。
チームに最後の１秒にこだわるマネジメントをしてください。
「悪い負け方」とは、「緊張感を失う」ことです。
リーダーがこだわるべき点は、「成果の仕上がり」ではなく、
「本気度の総量」を上げること。
リーダーが一人でサクサクやると、たしかに作業は早く、
クオリティも悪くないですが、部下の「本気度の総量」は下がります。
逆らう人を静めたいなら「参謀」をつくろう
あなたに「助さん・格さん」がいますか？いなければ、
一人でいいので任命しましょう。変革がスムーズになります。
と言うのも、あなたが新しいことをしようとするとき、
必ず抵抗勢力があらわれるからです。
立場が違うがゆえに、反対者の心を動かすことは出来ません。
彼らの立場が近い参謀が変革の必要性を語ると、
キチンと議論になります。
参謀を選ぶときは、
「思いを共有できる人」「同僚から信頼されている人」にしてください。
人選ができたなら、本人に「渡しをサポートしてほしい」と伝えてください。
静かな場所で。
コミュニケーションをもっと増しましょう。
リーダーの言葉は、想像以上に重みを持ちます。
だからこそ、リーダーから、抱える課題、時には悩みを開示しましょう。
情報開示をするだけでも部下は認められたと感じ、動きたくなります。
任せる仕事の「ずっしり感」を伝える
部下に権限を渡さず「鉄砲玉」に扱っては、信頼を得られません。
部下に役割を付与するときは、
ずっしりと重さを感じるピストルを用意しましょう。
「え、そこまで…」と思わせる権限を与えてみましょう。
「任されている」という自覚が芽生えます。
部下から嫌われるリーダー、それは不安を感じたら、
何時であろうと携帯に電話してしまうような人です。
「今、いい？例の件だけどどうなった？」着信は夜中11時。
その気持ちわかります。リーダーは、不安になるものです。
部下は「信頼してくれてないのかなあ」という猜疑心すら持ってしまいます。
取って置きの方法があります。
「定例会」を開いてください。
この定例会というのは、任された事業の進捗を部下から報告に行くシステムなのです。
定例会は報告だけではなく、
相談の機会でもありますので、なくなると非常に困るのです。
「本音収集のシステム」を持っておくのもおすすめです。
参謀がいれば、言いにくい「部下の本音」が自動的に集まる。
厳しくするだけでは、不正はなくならない。
最大の抑止力は、「やさしさ」の抜き打ち。
「君たちのことをちゃんと見ているよ」とアナウンスしてください。
例えば、経費伝票を見ながら
「新宿から横浜まで移動したのか。大変だったでしょう。JR？歩き？(笑)」
疑うのではなく、心配しているという構図。
周囲の人にも聞こえる声で話しかけることが重要。
それが抑止力となります。
「ウチのリーダーは、細かいところまで見ているな。侮れないな…」
きっと部下の心にインプットされることでしょう。
「燃え尽きそうな人」には、「がんばりたくても、がんばれない仕組み」を
「やりたくても、できなくする」状態にするというのは、
本当に優秀なリーダーが選択する、究極のマネジメントです。
それは、仕事量を減らすことです。
あなたは部下のクレームをゼロにしようとしていませんか？
もし、そうだとしたら、危険です。
クレームは商売を成功させるキラーパスだからです。
クレームを言ってくれたお客様の「不満」に対してキチンと対応すれば、
８割がリピーターになるのです。怖いのが不満を言わない96%のお客様。
リーダーがやるべきは、お客様の小さな不満を教えていただき、
その「小さな不満」に誠意を持って対応する。
優秀なリーダーは、「もっとクレームを集めてくれ」と言います。
「正確さ」を要求するリーダーは、緊急事態に弱い
緊急時には、第一報については「大変なことが起こったようです」と
大変なことが起こったことをもらうようにしましょう。
対応策を講ずる準備ができます。
「信頼される人」になる極意を教える
あたりまえですが、「ありがとう」や「すみません」といったか？と
聞くことを徹底してください。
相手の話をじっくり聞く。
「こだわり」を押しつけてはならない
I'm OK.You're OK.(自分も正しい。あなたも正しい。)をベースとした考え方です。
「感動される」極意を教える
感動の前提に、主語を教える
主語を「WE」にして考える。「あなたと私」ではなく、「私たち」。
部下に教えていただきたいことは、お客様、関係会社の方、
同僚に「うまくいってもらわなきゃ困る」と考え方ができるかどうかということ。
感動される極意とは、期待を「越える」ことだと教える
「期待に応えるのではなく、期待を越えるという基準を持つ」
「それって期待を越えている？」と聞くようにする。
「やらない」という潔さを教える
成果に関係ない作業はすぐにやめることが極めて大事。
やるべきことを決めたら後は、行動を徹底させることです。
徹底度を知るためには、
「あらゆる方法を考え尽くしたのか」
「なりふり構わずに行動したか」
の2点で測ることができます。
「過去のリーダーの仕事は”命じること（tell）”だが、
未来のリーダーの仕事は”聞くこと（ask）”が重要になる。」
（ピーター・ドラッカー）
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